Actividad inmobiliaria en España
2015
Beneficio atribuido al Grupo
-492 M€
-45,4% vs. 2014
Exposición neta*
-9,6% vs. Dic14
-1,2% con CX
* Perímetro de transparencia según la Circular 5/2011 del Banco de España.
La contribución negativa del área a resultados continúa reduciéndose
Caída de saneamientos y provisiones inmobiliarias
Mejora de los indicadores de riesgo
En el Informe de Gestión se puede encontrar una exposición más detallada de esta área de negocio.
Definición del área
Esta área gestiona de manera especializada los activos inmobiliarios del Grupo, en los que se incluyen los inmuebles adjudicados, tanto de origen hipotecario comprador como de origen promotor, el negocio crediticio promotor y otros activos relacionados. Quedan fuera de su perímetro los inmuebles de uso propio.
Prioridades de gestión
La Actividad Inmobiliaria en España tiene una doble misión que cumplir en el negocio inmobiliario del Grupo BBVA, que se resume en:
- Garantizar la reducción del stock inmobiliario, minimizando las pérdidas.
- Ser soporte de know-how para la generación de un nuevo negocio de financiación de operaciones con colateral inmobiliario, aportando el conocimiento experto a la valoración y gestión de este tipo de colaterales a lo largo de todo el ciclo de vida de las operaciones.
Con este doble objetivo, la Actividad Inmobiliaria en España contribuirá al Grupo en su proceso de transformación, aportando valor en, al menos, cuatro de las prioridades estratégicas definidas a nivel global.
1. Prioridad estratégica número 4: optimizar la asignación de capital
Gracias a la reducción de la exposición inmobiliaria y a la gestión de la recuperación del valor de la cartera.
El objetivo es aportar valor al Grupo
2. Prioridad estratégica 3: crear / asociarse / adquirir nuevos modelos de negocio; y prioridad estratégica 6: desarrollar, retener y motivar al mejor equipo
Inteligencia inmobiliaria para nuevos modelos de negocio y capital humano de primera clase: diseño de políticas, procesos, procedimientos y herramientas de gestión de balances con subyacente inmobiliario.
3. Prioridad estratégica 5: adaptar el modelo, los procesos y las estructuras para conseguir el mejor nivel de eficiencia
Liderazgo en eficiencia: redefinición del modelo de gestión y de estructura de control y governance vinculado a la toma de decisiones.
La cartera a gestionar es diversa y heterogénea. Por ello es necesario combinar diferentes líneas de gestión, atendiendo a la naturaleza de los activos y a las alternativas disponibles en el mercado, que permitan procesos de desinversión eficaces.
En ese sentido, y de forma resumida, se identifican:
a) Los siguientes tipos de activos:
- Crédito vivo: crédito sano o crédito que prevemos convertir en sano.
- Activos que requieren ser saneados jurídica, material y/o comercialmente, como paso previo a su recuperación.
- Activos a vender, que incluye todo el producto terminado y aquellos suelos que por tamaño/características es conveniente vender.
- Activos que requieren de una transformación previa para recuperar valor; en general, obras en curso y suelos de tamaño mediano o grande. En estos casos, en las condiciones de mercado actuales, el valor en venta sin desarrollar se estima muy inferior al valor del producto desarrollado.
- Gestión de sociedades participadas procedentes de Unnim y CX, así como la participación en Metrovacesa.
b) Las siguientes líneas o palancas de gestión:
- Gestión y control de las entradas por adjudicaciones o cesiones de remate.
- Impulso de las ventas a partir de la focalización de planes especializados por naturaleza del producto (producto terminado/suelos) y tipología del canal (minorista/mayorista).
- Gestión, transformación y puesta en carga de obras en curso y suelos (cuando no sea posible o conveniente la venta de este tipo de activos).
