Transformation journey: Viaje de transformación

Transformation journey

​En este entorno, BBVA parte de una posición muy ventajosa, porque cuenta con una trayectoria excelente en la gestión de banca minorista y tiene como activos diferenciales:  

1. Una gran base de clientes;
2. Una gran cantidad de información;
3. Una presencia en mercados atractivos y con posiciones de liderazgo;
4. Un importante know-how en la gestión del riesgo;
5. Y un gobierno corporativo y un sistema de cumplimiento normativo muy robustos.

Por tanto, el Grupo tiene muy claro cómo debe afrontar este nuevo entorno: con una transformación desde y para el cliente que le permita, al mismo tiempo, transformar el negocio actual, crear nuevos modelos de negocio y mantener el modelo de banca diferencial.

Para guiar este transformation journey, BBVA ha definido un nuevo Propósito, que tiene que ayudarnos a sentar las bases de la estrategia del Banco y a la toma de decisiones. El Propósito es el porqué, es lo que determina nuestro comportamiento y decisiones. Nuestro Propósito es poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era.

Estamos realizando una transformación desde y para el cliente

3. Crear / asociarse / adquirir nuevos modelos de negocio:

Hoy en día están surgiendo nuevos modelos de negocio con propuestas de valor innovadoras que se rigen por paradigmas distintos a los de la industria bancaria tradicional. Para adaptarse al nuevo entorno es fundamental entender y participar en esta evolución, lo que nos permitirá elegir el modelo que se ajusta mejor a cada oportunidad dada, bien:

• Creando y desarrollando internamente nuevos modelos. (Ejemplo: Nimble, Open Platform, etc.).
• Construyendo alianzas con nuevos players.
• Tomando participaciones en startups que permitan aprender de nuevos modelos disruptivos. (Ejemplos: Prosper, plataforma de concesión de créditos entre particulares; Taulia; SumUp).
• En el mundo de las empresas, la entrada de los FinTech (contracción procedente de las palabras inglesas finance y technology, que hace referencia a servicios o empresas del sector financiero que aprovechan las tecnologías más modernas para crear productos innovadores) está produciéndose en partes aisladas de la cadena de valor y en productos específicos, como en los pagos internacionales e intercambio de divisas, plataformas de contratación, algoritmos de trading, etc. (Ejemplos: Origin, Taulia). BBVA ha sido un participante activo en esta industria. Para ello cuenta con un equipo, con sede en San Francisco, centrado en el establecimiento de relaciones con las empresas más innovadoras que, además, ha incorporado talento y habilidades clave para el Grupo, a través de las inversiones en Simple, Madiva, Spring Studio y Atom Bank, entre otras. De este modo se están creando nuevas fuentes de ingresos para el Banco a través del desarrollo de nuevos modelos de negocio digitales, con un enfoque diversificado: 

4. Optimizar la asignación de capital:

Esta prioridad se focaliza en maximizar la rentabilidad sobre el capital disponible de forma sostenida en el tiempo. Se pone así un énfasis creciente en la obtención de rentabilidad sobre un recurso, el capital, que desde el comienzo de la crisis ha devenido en el recurso más caro y escaso de la industria bancaria, ya que las exigencias regulatorias se han incrementado sustancialmente.

BBVA cuenta con un modelo que ha demostrado gran fortaleza y resistencia durante la crisis y que sigue siendo válido, pero el entorno exige ser aún más eficiente en la asignación de los recursos. Por ello, es fundamental que la optimización acompañe las decisiones de crecimiento del Grupo, que se dé prioridad a las inversiones y decisiones de negocio que proporcionen un mayor retorno sobre el capital regulatorio y que esto se refleje en la gestión del día a día, en los procesos presupuestarios, de planificación, etc.

5. Adaptar el modelo, los procesos y las estructuras para conseguir el mejor nivel de eficiencia:

Hay que apalancarse en la tecnología para que ésta nos ayude a simplificar procesos y a transformar el modelo de distribución hacia uno estructuralmente más eficiente, que permita generar una ventaja competitiva frente a los competidores.

Ser eficientes en costes no quiere decir que sea en detrimento del servicio o de la calidad, sino que significa proporcionar soluciones de más calidad, con procesos straight through, etc.; es decir, procesos sin interrupciones que permitan conseguir una mayor eficiencia, pero dando la mejor experiencia de usuario a los clientes.

6. Desarrollar, retener y motivar al mejor equipo:

De la misma forma que queremos ofrecer la mejor experiencia para los clientes, también buscamos desarrollar la mejor “experiencia de empleado”. Esto supone ofrecerle una propuesta de valor atractiva que permita identificar, atraer y retener al mejor talento, contribuyendo al desarrollo de las carreras profesionales de cada uno de ellos. De esta forma, queremos que cada interacción del empleado con el Banco sea excelente, redundando en una mayor satisfacción de ambas partes.

Es importante adaptar la cultura a un entorno que requiere nuevas formas de trabajo, promoviendo valores como el emprendimiento, la curiosidad, la colaboración entre equipos, la ruptura de silos, la empatía, etc. En definitiva, se trata de remodelar nuestra cultura para desarrollar algunos de nuestros grandes valores mientras añadimos otros nuevos.

Si somos exitosos en todo lo anterior, esto nos permitirá: 

1. Tener un impacto positivo en la vida de las personas.
2. Potenciar los resultados a corto plazo y la rentabilidad del negocio.
3. Competir con éxito en el largo plazo ante un entorno cambiante. 
    

Objetivos de la transformación de la propuesta de valor