La experiencia del cliente BBVA, palanca de crecimiento
BBVA está constantemente buscando y desarrollando estrategias globales orientadas a mejorar la experiencia de sus clientes en todas las geografías en las que está presente, en todos los productos que ofrece y en todos los canales de relación y comercialización que pone a su disposición.
La transversalidad es protagonista en todos los objetivos, para que las mejores prácticas obtenidas en la experiencia diaria con sus clientes fluyan y estén presentes en cada uno de los modelos de calidad y de experiencia de cliente de los países en los que opera el Grupo.
2012 ha sido un año en el que, en un entorno de crisis mundial, el Grupo ha sabido dar respuesta adecuada a sus clientes, quienes han exigido un nivel de calidad máximo en el servicio, sin olvidar la seguridad de sus ahorros y la solvencia patrimonial que BBVA ha demostrado y que le hace merecedores de su confianza.
BBVA integra al cliente en el eje central del modelo de negocio de todos los países con el objetivo de conseguir que su experiencia sea la mejor posible y que, en consecuencia, recomienden la Entidad a sus familiares y amigos, de forma que su recomendación se convierta en una palanca de crecimiento. Para alcanzar este reto, BBVA ha desplegado, de forma transversal en todo el Grupo, un modelo de “Experiencia Cliente” basado en tres pilares:
- Conocimiento profundo del cliente y valoración de su experiencia en cada contacto, en cada servicio y en cada producto.
- Puesta en marcha de planes que incrementen y aseguren el mejor servicio prestado y, por tanto, una excelente experiencia.
- Actitud y compromiso de todo el equipo BBVA.
Conocimiento del cliente
BBVA dispone de una arquitectura global de medición de calidad y experiencia de cliente apalancada en la metodología Net Promoter Score
En BBVA se dispone, en cada país con presencia del Banco y en cada área de negocio, de un amplio repertorio de herramientas para la consulta y diálogo con los grupos de interés, tal y como ya se ha comentado. En este sentido, para conocer a sus clientes, BBVA hace uso de una arquitectura global de medición de la calidad y experiencia del cliente, apalancada en la metodología Net Promoter Score (NPS), lo que posibilita recoger, de forma continua, información de las experiencias de los clientes con los productos, servicios y personal de contacto del Banco.
El programa NPS permite conocer el nivel de recomendación de los clientes (diferenciando entre promotores, pasivos y detractores), comprender los factores que influyen en esta decisión y contrastar la posición de BBVA frente a la industria.
Más allá de una métrica, BBVA entiende y aplica esta metodología como un modelo de gestión que sirve para generar planes de acción concretos con el fin de construir y sustentar la lealtad de los clientes, involucrando para ello a toda la Organización.
Como complemento a la sistemática NPS, en cada entidad del Grupo se realizan periódicamente encuestas de satisfacción de cliente y estudios adicionales que recogen sus expectativas sobre los productos y la percepción de la calidad del servicio que la Entidad les ofrece.
10 Indicadores de satisfacción del cliente
(Escala 1-100)
Datos según perímetro de consolidación a cierre de cada ejercicio.
(1) El estudio previsto para 2012 se ha pospuesto para el próximo ejercicio. Fuente estudios FRS en todas las geografías excepto para Argentina que es estudio Knack.
Planes de calidad
La calidad, eje relevante para mejorar la experiencia de cliente
El objetivo de la estrategia de cliente en el Grupo se basa en entender la calidad como un eje relevante para la transformación de la Organización, lo cual requiere de una señalización previa desde el conocimiento del cliente, de las principales áreas de mejora u oportunidades de tipo general. En este sentido, en BBVA se desarrollan diversos planes de calidad destinados a mejorar la experiencia de sus clientes.
España: experiencia diferencial
Desde hace una década, año tras año, la red de oficinas de BBVA desarrolla su actividad presidida por planes de calidad orientados a velar y ofrecer un mejor servicio al cliente. En estos años, BBVA ha sabido adaptar sus planes de calidad a los distintos entornos económicos, siempre atendiendo a las necesidades de los clientes.
En 2012, con la oportunidad que brinda el conocimiento profundo de la experiencia de los clientes en las oficinas, BBVA lanza CalidadX3. Desde su lanzamiento, en mayo de 2012, todas las sucursales, los gestores y el equipo de BBVA de servicios centrales están involucrados en un programa dinámico basado en la actitud y el compromiso, con herramientas avanzadas para:
- Promover el modelo de atención, la actitud y el compromiso con los clientes.
- Ofrecer a los clientes el mejor servicio y la mejor gestión de sus necesidades financieras.
- Impulsar y garantizar una comunicación transparente y personalizada con cada cliente y en cada momento.
- Desarrollar esquemas de dinamización e incentivación de los gestores para ofrecer en cada oficina una experiencia diferencial a los clientes con la garantía BBVA.
América del Sur: modelo homogéneo para una región en claro crecimiento
Durante 2012 se ha trabajado sobre un esquema común a nivel regional, sustentado en cuatro ejes:
- Implantar la arquitectura corporativa NPS en todos los negocios, con una sistemática de medición continua para pulsar la experiencia del cliente y reconocer el resultado de las mejoras implantadas a nivel de procesos y atención.
- Diseñar/revisar experiencias gratificantes para el cliente, desarrollando e implantando protocolos de atención en las redes de oficinas, especialmente en momentos relevantes como pueden ser la llegada de un nuevo cliente o la gestión de reclamaciones.
- Mejorar los comportamientos de calidad en la red, incluyendo, en los sistemas de incentivación, la recomendación de los clientes, y realizando un seguimiento prioritario de los indicadores de calidad.
- Impulsar la cultura de la calidad y customer experience, partiendo de la definición de lo que es servicio y compromiso con los clientes, desarrollando un plan de formación de calidad en habilidades de atención de servicio e implantando herramientas orientadas al reconocimiento.
En relación con este último punto, en 2012 se ha avanzado en el despliegue del “Modelo de Cultura de Calidad para América de Sur”. Con el foco puesto en la propuesta de valor, el role modelling, las herramientas y la formación, este modelo mantiene un doble objetivo. Por un lado, sensibilizar a las áreas centrales sobre las necesidades de los clientes. Por otro, dotar a la red de oficinas con recursos adecuados y suficientes para la gestión de la calidad.
México: mejorar la experiencia de cliente en los puntos de contacto
La estrategia de calidad en esta área para 2012 y 2013 se centra en mejorar la experiencia del cliente en cualquiera de los puntos de contacto que éste seleccione y/o utilice: Bancomer.com, Línea Bancomer, red de sucursales, cajeros automáticos, practicajas, quioscos, etc. Se consideran las siguientes líneas:
- Agilidad y rapidez.
- Amabilidad y actitud de servicio.
- Infraestructura.
Durante 2012, BBVA en México ha trabajado en: formación, mediante cursos e-learning de calidad y servicio; implementación del programa “Sucursales Limpias”; distribución de materiales y herramientas de calidad; e instalación de la figura del direccionador, entre otros aspectos.
Para 2013, el Plan de Calidad en esta área contempla impulsar el cambio de cultura en el servicio a fin de mejorar la satisfacción del cliente, la cual considera la inclusión de comportamientos como: amabilidad, asesoría correcta al cliente, congruencia, empatía y atención rápida.
Para cumplir con lo anterior, se han generado modelos de servicio, que serán implantados en la red de sucursales. En paralelo, se está trabajando en los tiempos de espera. En esta materia se han llevado a cabo pilotos de podios y filas, de los cuales se tiene planificado su expansión a 430 sucursales. Lo anterior permitirá que el cliente tenga una nueva experiencia para anunciar su llegada mediante podio electrónico “touchscreen” e impresión de ticket en la entrada de la sucursal, con posibilidad de ofrecer servicios diferenciados (cajas segmentadas de acuerdo a las necesidades de los clientes).
Adicionalmente, para 2013 se quiere disminuir el número de reclamaciones, acercar la resolución al punto de contacto y reducir los tiempos de respuesta, alinear el modelo de atención de Línea Bancomer al de la banca, asesorar correctamente sin importar el tema, homologar los protocolos de atención y trato al cliente en seguros, migrar colectivos a otros segmentos y, como parte del conocimiento del cliente, replantear los indicadores existentes, con una visión más de cliente.
Compromiso BBVA
Los empleados de BBVA, en sus interacciones diarias con los clientes, son la voz de la marca y los creadores de la experiencia BBVA, y por eso son, sin duda, la clave y el éxito de nuestra diferenciación.
Para ofrecer la mejor experiencia al cliente es necesario involucrar a todos los trabajadores del Grupo, con independencia de que tengan o no contacto directo con el cliente. Partiendo de esa premisa, BBVA estructura un sistema de incentivación orientado al cliente, que valora la contribución del empleado a la satisfacción de los mismos.
En línea con la metodología NPS, durante 2012 se han venido revisando los sistemas de incentivación de las unidades de negocio en clave de recomendación.
Gestión de reclamaciones
BBVA apuesta por un modelo de atención de incidencias orientado a atender al cliente de forma ágil, eficiente y por el canal de relación preferido por él
En los últimos ejercicios, en todos los países donde opera BBVA, se ha avanzado de forma clara y decidida hacia un modelo de gestión de reclamaciones centralizado, basado en la agilidad en la respuesta y la personalización de la misma, atendiendo a las circunstancias propias de cada cliente.
En un modelo de distribución como el de BBVA, que apuesta por la multicanalidad, la consolidación del esquema de resolución de incidencias en el primer contacto ha sido una pieza clave, pero algunos modelos locales están yendo más allá y realizan la gestión tratando de brindar una experiencia diferencial a sus clientes.
En BBVA, las reclamaciones se consideran una oportunidad con vistas a una mejora continua de la experiencia de cliente en su relación con la Entidad. Al tratarse de un momento crítico, el adoptar una solución de resolución inmediata genera una mayor satisfacción al cliente, demuestra el saber hacer del Banco y, al mismo tiempo, el analizar la causa final de esa incidencia permitirá contar con un diagnóstico y un plan de acción para erradicarla de raíz.
Como consecuencia de los esfuerzos desplegados, en 2012, los clientes de BBVA se han mostrado más satisfechos con la atención recibida.
11 Tiempo medio de resolución de incidencias
(Número de días)
Número de expedientes ante la Autoridad Suprabancaria por cada 1.000 millones de euros
de actividad (1)
Descargar Excel
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2012 | 2011 | 2010 |
|---|---|---|---|
| BBVA España | 3 | 2 | 3 |
| BBVA Bancomer (México) | 302 | 421 | 425 |
| BBVA Francés (Argentina) | 96 | 91 | 100 |
| BBVA Continental (Perú) | 39 | 31 | 27 |
| BBVA Colombia | 114 | 207 | 231 |
| BBVA Chile | 19 | 30 | 26 |
| BBVA Portugal | 15 | 11 | 5 |
| BBVA Provincial (Venezuela) | 60 | 74 | 209 |